TFC Round 2 (2024/04/27 ~ 05/10)
부서별 활동
1. 구매(Purchasing) : 공급업체 선정, 원자재 구매, 조달관리 책임
agreements
- 구매 계약지수(contract index): 지수를 낮추면 원자재 구매비용이 낮아짐.
1 보다 낮으면 정상가보다 더 저렴하게 구매.
정상가 x 계약지수 = 실제 구매 비용 결정됨.
업체에 따라 품질, 페이먼트, 리드 타임에 민감도가 다름.
- 품질이 낮으면 불량으로 다른 비용이 많이 나오면 품질을 높인다.
- 리드 타임: 주문서를 보내면 그때부터 물건이 들어오게 하는 기간에 대한 약속(변경 불가이므로 짧은 업체 선정하면 운송비 절약됨)
- 여유캐파: 추가 주문가능하므로 공급업체의 여유이므로 높을수록 좋다.
- 지불조건: 공급업체로부터 원자재를 구매하고 돈을 줄 때에 설정한 기간 후에 지불하겠다는 조건.
높을 수록 천천히 지급하고 운영자본 풍부하고 이자 혜택.
- 거래단위: 클수록 공급업체에 유리(운송비가 감소하므로)
- 납품신뢰성: 기간내 납품. 높으면 좋지만 계약지수는 올라가버림
- 납품구간: 언제까지 와야 온타임으로 보는지 판단.
높으면 공급업체에게 여유가 생기므로 계약지수 낮아짐.
- 개발: 공급업체의 성과를 향상시키고 생산 프로세스의 인증을 촉진. 연간 6만 유로 소요.
- VMI: 공급업체가 알아서 물건을 채우고 후에 정산. 편하지만 프로젝트 비용이 들어감.
2. 생산: 창고, 생산관리
inbound
- 원자재 검사: 시간 비용 발생. 잘들어오면 안해도 좋지만 안하면 불량이 나고 펫 보틀은 비용이 많이 발생.
- 원자재 창고: 재고가 많으면 줄여야함. 200유로/연간
- 정직원 수:창고에 물건 관리
- 입고 처리시간: 생산에 투입되기까지 시간 (정직원 수의 영향을 받음)
bottling
- 예방정비: 소규모는 주당 1시간에 고장 횟수 30% 감소.대규모는 주당 3 시간에
- 페트병 부풀리기: 많은 양 입고, 적은 공간이익에 대신에 투자가 필요
- 교대: 너무 많으면 낭비이므로 가동율을 보고 판단
- 셋업 타임: 줄어들면 시간이 빨라지나 비용 소요.
3. 판매: 고객과 협상 및 매출 증대
agreements
- 판매 계약지수: 최종 판매 금액 = 계약 지수 x 판매가(고정)
지수가 크면 클수록 같은 수량에 물건을 팔아도 매출액은 더 커짐.
- 서비스수준: 우리가 얼마나 시간내에 납기하는 정도. 높으면 우리가 민첩하게 일해야 함.
- 주문 기준: 고객이 가장 선호, 우리에게는 엄격한 기준.
- 라인 품목 기준: 주문 품목별로 측정하여 한 품목이라도 정시 납품을 맞추면 서비스 수치 향상
- 수량 기준: TFC 입장에서 가장 좋음
- 유통기한: 높이면 고객에게 얼마 안남은 기간내에 생산해내야 함. 아니면 진부화로 폐기됨.
낮으면 판매계약 지수가 낮아짐.고객은 오래 진열하는 것을 선호하기 때문에.
- 주문 마감: 너무 늦으면 고객은 선호하나 어버타임비 발생.
우리는 거래단위는 클수록 유리(완제품 취급 비용이 줄기때문 계약지수 감소)
고객은 과잉 재고 방지를 위해 작은 단위 선호.(계약지수 상승)
- 지불조건: 물건을 팔고나서 대금을 받는 기간 (우리는 짧은 게 좋지만 계약지수 낮아짐.
늦어지면 이자비용(15%/연간)을 우리가 내야함)고객마다 특성이 다름
cat.mgmt
- 카테고리 관리: 도미닉크는 주유소이므로 페트만 판매
- 예측: 판매에서 판촉(프로모션)이 있는 경우 수요가 일부 상승할 것.
4. SCM: 재고관리(원자재, 완제품) 수요와 공급 조정으로 결품과 재고 수준을 나춰야 함.
component
- 안전 재고: 원자재를 구매해서 공급업체들로부터 사오는 것. 우리가 재고관리에서 수요와 공급의 불확실성에 대비하기 위함. 많으면 재고 부담이 커짐. 항상 유지되므로 결품 발생보다 안전재고 부담이 나을 것 같다고 판단되면 얼마나 가져가는 것이 좋을지 결정. 영업에서의 고객서비스 수준과 관련(안전재고가 많으면 서비스 수준을 올려서 대처 가능, 안전재고가 낮은데 서비스 수준이 95% 이상 높으면 패널티 위험)
production
- 생산확정구간: 설정 기간안에는 기존의 생산 계획을 유지.
판매 계약 현황의 판촉 압력과 판촉행사 사전예고와 관련.
- 판촉압력: 강이면 고객이 판촉활도을 하니까 가격 할인 요구하므로 판매 계약지수가 내려감.
대신 물량은 늘어남. 박리다익. 강이면 판매량이 들쑥날쑥하는 변동성이 커짐.
- 사전예고: 우리 입장에서는 길면 사전 대비가 가능하므로 좋다.
product
- 생산간격: 제품이 생산을 종료하고 다음 생산할 때까지 간격
길면 길수록 재고가 올라감. 너무 짧으면 셋업 시간이 들어감. 유통기한/진부화와 관련
Top
기준 정보
- BOM: 하나를 만드는데 얼마나 들어가는지에 대한 정보
- 유통기한, 단위
[Top]
부서별 보고서
1. 구매
공급업체(supplier)
- 거부율(Rejection): 불량률
- 주문 라인품목(Order lines): 하나의 주문서에 여러개의 물품이 포함된 경우
- 납품회수(Deliveries): 구매량 / 주문크기
- 구매금액(Purchase value): 기준단가의 구매수량을 곱하고 여기에 다시 구매계약지수를 곱
- 구매단가(Purchase price): 기준단가 + 운송비
- 주당수요: 사용량
원자재(component): 공급업체 tab과 유사_
- Trio PET PLC, NO8DO Mango, Mono Packaging Materials는 납품신뢰도가 낮음
- Trio PET PLC의 거부율이 높음
- 비타민C의 사용량이 적으므로 구매수량 확인
2. 생산운영
창고보관(warehousing)
- 공간 활용율(Cube utilization): 실제 사용량 / 캐파(설정된 팔레트 위치)
- 초과율: 부족하면(초과, 오버플로우) 외부에 빌려씀. 가급적 낮게 목표
- 주당 작업시간: 작업자가 얼마나 주당 근무하는지
- 임시직: 얼마나 쓰는지. 정규직이 시간이 초과되면 사용. 보통 정규직은 주당 40 시간
mixing and bottling
- 가동시간(Run time): 전체 시간에서 실 가동시간 나눔(가용시간: 교대수 x 40시간)
- 최초 가동 생산성 손실(Start up productivity loss)
- 생산 계획 준수율(Production plan adherence): 원래 생산 계획대로 생산이 되었는지 (원자재가 부족하면 계획대로 안 될 수 있음.
또는 캐파가 부족해도 준수 어려) 떨어지면 고객에게 납품하는 것에 결품이 발생.
- 창고의 활용율이 낮음
- 생산 준수율이 낮음
- 판매
고객(customer)
- 달성된 계약지수(Attained contract index): 계약지수가 올라가면 매출액 증대
- 서비스 수준(service level, order lines): 의사결정 로그에서 약속한 서비스 수준이 실제 수준과 낮으면
재무보고서 > Realized revenue(실현된 매출액) > Bonus or penalties에서 벌금나옴
- 즉시 가용성(OSA, On Shelf Availability): 소매점 진열대에 제품이 가용하는 수준
완제품(product)
- 제품당 마진(Gross margin per pieces): 어느 제품이 마진이 좋은지 확인.
- 진부화(Obsoletes): 폐기처분되어 비용손실이 큼(진부화가 심한 제품 확인). 유통기한과 관련.
=> Fressie Orange/Mango 1 liter, Fressie Orange 1 liter and Fressie Orange PET가 진부화가 높음.
- 공급사슬
원자재
- 원자재는 유효기간이 길어서 진부화가 거의 없음.
- 완제품은 진부화가 많이 발생
- 원자재 가용성(Component availability): 생산을 하려고 하는데 원자재가 있는지. 그리고 없으면 생산이 안되므로 100% 유지가 중요.
- 치우침(Bias): 예측이 계속 한 방향으로 가는 것. 일반적으로 예측의 방향이 왔다갔다함. 치우침이 크면 나쁨.
완제품
[Top]
재무 보고서
ROI: 투자수익률 = 100 * 영업이익 / 투자
Realized revenue: 실현된 매출액 = 계약된 매출액에서 보너스 또는 벌금을 차감한 금액
실현된 매출액: 계약된 매출액에서 온타임 딜리버리를 기준으로 패널티와 보너스를 차감한 금액
> - Contracted sales revenue: 계약된 매출액 = 판매수량 x 판매단가 x 계약지수
>> - 계약된 매출액: 액면상 매출액(6개월 동안 판매한 수량 x 판매 단가 x 계약지수)
>> - 판매 수량: 총 6개월 동안 판매했던 수량에다가 판매단가(고정)와 계약지수를 곱
>> - 판매수량은 판촉활동을 해도 일시적으로 조금 오르고 거의 동일.
> - Bonus or penalties: 보너스 또는 벌금 = 고객서비스 수준 이행에 대해 초과 성과나 낮은 성과 때문에 받음.
보너스를 많이 받으려면 일반적으로 고객이 우리에 대한 기대를 낮게해야함. 그러면 계약 지수가 더 낮아지게 됨. 좋은 전략은 보너스 패널티 둘 다 거의 없는 전략이 좋음.
>> - service level:
Gross margin: 총이익 = 계약된 매출액 - 매출원가
?? 총이익(gp, gm)= 실현된 매출액 - 매출원가
- Cost of goods sold: 매출원가 = 직접 자재비 + 생산비(직접 노무비, 할당된 간접비)
- 매출원가(cogs): 자재취급비(원자재와 완제품 창고에서 소속된 정규직 비용 + 임시직 사용을 위한 비용 + 원자재 검사 비용) + 관리비(행정비) + 물류비 + 프로젝트 비용: 비용이지만 작업속도나 생산성 증가 효과가 있음.
생산비, 인건비, 간접비(제품에 직접적인 관련이 없는 유틸리티 비용), 고정비, 재고 유지비(통상적으로 15~30% 차지, 이자 비용(재고로 묶여 있는 기회 비용), 창고 비용, 위험 비용)
- purchase value: 직접자재비= 운송비 + 원자재와 구성부품의 구매 금액
- production costs: 생산비(직접 노무비+일부 고정비)
Indirect cost: 판매관리비 = 간접비, 재고유지비, 자재취급비, 관리비, 물류비 ~ 이자비 등 총합
- Overhead costs: 간접비=활동에 직접적으로 관련되지 않은 비용 즉, 물 및 에너지 비용, 빌딩 유지관리 비용 등
- Stock costs: 재고 유지비=이자비용, 창고비용 그리고 위험비용.
- Interest on stock value:
- Interest components
- Interest products:
- space:
- risk:
- costs of scrap:
- Handling costs: 자재 취급비 = 원자재와 완제품 창고에 소속된 정규직 비용.
정규직이 부족할 때 필요한 임시직 사용을 위한 비용과 원자재 검사 비용.
- Administration costs: 관리비 = 원자재 입고 주문 당 60
원자재 입고 주문 라인품목 당 10
제품 출고 주문 당 25
출하 주문 라인품목 당 2
공급업체와 관계를 유지하는 연간 비용은 40,000
- distribution costs: 물류비 =고객의 유통센터에 배송하는 비용. 선적된 파레트가 10보다 적으면 65이고 10과20사이이면 60 20보다 많으며 55
- project costs: 프로젝트 비용=용기주입 라인 속도, 작업변경시간단축(SMED)조치와 같은 개선 프로젝트 비용
- interest: 대금지급조건 이자비 = 고객 및 공급업체와의 대금지금 조건 계약의 결과로서 외상매입금과 외상매출금에 관련하여 발생된 비용. 연간 15%
Operating profit: 영업이익 = 총이익 - 판매관리비(간접비 ~ 판매관리 비용) 등 모든 비용을 차감한 수익
Investment: 투자
건물, 설비는 변화없음, 운영자본은 라운드별 변화됨(재고(자산으로 잡힘), 지급 조건(AR(구매), AP(판매)에서의 페이먼트 텀)) AR: 외상 매출금(물건을 팔고 나서 돈을 받는 것) AP: 우리가 원료를 사고 나서 돈을 주는 것.
- 밸런스 시트(재무상태표): 자산 = 부채 + 자본
- 인컴스테이트먼트(손익계산서)
- 포괄 손익계산서: 총 매출에서 시작해서 관련 비용은 모두 빼고 단기 순익까지 가는데 매출액과 비용 계정으로 작성
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